O “Executive Sponsor”

O Patrocinador Executivo – A “Dobradiça” Sobre a Qual a Maturidade do Gerenciamento de Projetos Organizacionais Gira?

 Introdução – Maturidade, Sucesso e Capacidade

 

Do inglês “EXECUTIVE SPONSOR”

 

Está se tornando moda para as pessoas, conversar sobre o nível de maturidade de sua organização em gerenciamento de projeto, e existem, realmente, muitos modelos disponíveis no mercado para avaliar o tal nível de maturidade.(Cooke-Davies et Al., 2001)

 

Apesar de dificuldades sérias, não resolvidas, sobre o que maturidade quer realmente dizer, sobre como difere em diferentes contextos organizacionais e industriais, sobre que valor traz para uma organização, e sobre como pode melhor ser avaliado, o termo fornece um modo útil de comunicar algo significativo sobre até que ponto uma organização é capaz de consistentemente definir, começar e administrar uma carteira complexa de projetos. (Cooke- Davies, 2004a; Cooke-Davies, 2004b)

 

Bill Ibbs e seus colegas sugeriram que organizações maduras obtem melhor valor para o dinheiro que gastam em gerenciamento de projeto do que as imaturas, (Ibbs et Al., 2004) e esta observação parece razoavel. Este artigo discutirá, porém, que os benefícios reais de maturidade se mostram em termos de sucesso na melhora do  projeto, medido em três níveis: Eficiência no gerenciamento de projeto (fazendo os projetos de forma correta); efetividade de projeto (fazendo os projetos certos); e agilidade organizacional (constantemente fazendo os projetos certos, e fazendo direito).

 

Cada um destes três níveis de sucesso é dirigido por diferentes conjuntos de capacidades, a maturidade a qual será mostrada para correlatar o grau de sucesso realizado  naquele nível.

 

 O Patrocinador Executivo – Um papel chave Na Governança de Projeto

O perfil do patrocinador executivo, às vezes referido simplesmente como o patrocinador do projeto, está se tornando muito mais discutido na literatura de gerenciamento de projeto. Pelo final dos anos 1990 Harold Kerzner escrevia: “Durante os vários anos passados, cada vez mais empresas aceitaram a abordagem do patrocínador do projeto para manter o adequado cordão umbilical entre projetos e o gerenciamento senior.” (Kerzner, 1998 página 471)

 

Olhando para isto do ponto de vista do gerente de projeto, Jeff Pinto aconselhava a gerentes de projeto para contar com o suporte do patrocinador, porque, “na maioria de casos onde um projeto era completado de forma oportuna, dentro dos prazos e relativamente suave, é possível apontar para o suporte e promoção ativa de um gerente sênior.” (Pinto, 1996 página 59)

 

O trabalho preciso do patrocinador, porém, permanece relativamente mal definido, com variação muito significativa entre organizações tanto no modo como o termo patrocinador é usado, como nas condições diferentes que são usados para descrever o papel do patrocinador. (Crawford, 2001)

 

Em 2004, com os escândalos das governanças corporativas ocorridas nos anos passados, a Associação para Gerenciamento de Projetos produziu um guia para governança do gerenciamento de projeto que declara: “Patrocinadores do Projeto são as rotas pelas quais gerentes de projeto diretamente se reportam e de onde os gerentes de projeto obtêm sua autoridade formal, remissões e decisões. Os patrocinadores possuem o ‘case’ do projeto de negócios. Um patrocínio de projeto competente é de grande benefício até mesmo para os melhores gerentes de projeto.” (Associação para Gerenciamento de Projeto, 2004 página 9)

 

Os papéis do Patrocinador 

 

 

Em um livro recente (Dinsmore e Cooke-Davies, 2005), Paul Dinsmore e eu desenhamos em nossas observações em comun de gerenciamento de grandes projetos em empresas de grande porte, a sugestão de que existem cinco papéis separados mas  inter-relacionados que um patrocinador executivo precisa desempenhar:

  • Dono do caso de negócios;
  • Colhedor de benefícios;
  • Governador do projeto;
  • “Amigos em lugares altos” para o programa – ou gerente de projeto; E
  • ‘Campeão’ do projeto.

Já que, provavelmente, só experientes gerentes sêniores têm a combinação certa de credibilidade e conhecimento permanente da organização que solicitará o projeto, patrocinadores efetivos são, usualmente, oriundos dos alto níveis de gerenciamento da empresa. Eles fornecem o vínculo essencial entre a organização que está buscando obter mudanças benéficas com o projeto e a organização temporária (o projeto) que foi estabelecida para criar o produto ou serviço que ‘entregará’ os benefícios desejados.

 

Antes de examinar os resultados de algumas pesquisas recente, quem sabe não seria valioso examinar cada um destes cinco papéis com um pouco mais de profundidade.

 

1- Dono do caso de negócios

 

Em primeiro lugar, o caso de negócios é importante, porque ele encapsula a razão básica pela qual o projeto está sendo empreendido. Poucas empresas se dão ao luxo de realizar projetos simplesmente pelo fato de ‘fazerem’ projetos – eles devem ter um significado final. Talvez para melhorar a execução das atividades atuais, ou desenvolver novos negócios, novos produtos, novos mercados, ou introduzir nova tecnologia, novos processos, novos modos de trabalhar , ou até para construir nova infra-estrutura, recursos físicos novos. Em cada um destes casos, a natureza e extensão de benefícios diferirão, e esse é o propósito do caso de negócios, para dizer precisamente como os benefícios adicionarão valor para o empreendimento.

 

Um caso de negócios justifica um gráfico de projeto – ele mesmo um essencial pré-requisito para o planejamento do escopo. É o trabalho do patrocinador para assegurar, em nome da empresa, que o caso de negócios está articulado com precisão e também, em nome do projeto, assegurar que o plano do projeto está desenvolvido para ir ‘ao encontro’ do caso de negócios.

 

2- Colhedor de benefícios.

 

Por mais importante que o caso de negócios seja, é simplesmente um pedaço de papel que não entrega nenhum valor para o empreendimento, até que seja transformado em benefícios reais. Tais benefícios podem ser entendidos como “colhidos” ou “percebidos” quando os produtos ou serviços entregues pelos projetos são eficazmente usados pelo empresa para criar as vantagens previstas pelo caso de negócios. É uma questão de preferência sobre se pensar em benefícios sendo “colhidos” (com suas conotações de sendo plantada, amadurecendo e eventualmente o rendimento sendo recolhido) ou “percebidas” (com suas conotações de idéias gradualmente sendo convertida em algo que é real).

 

Em um ou outro caso, os benefícios não podem ser colhidos até depois que o projeto tenha sido acabado, seu produto ou serviço sejam entregues aos  últimos usuários, e usados por eles em benefício da empresa. O patrocinador, sendo parte permanente da empresa, esta em melhor posição para influenciar o comportamento dos usuários, uma vez que a equipe de projeto, provavelmente, estará extinta quando os benefícios vierem.

 

Por outro lado, o projeto por si só pode influenciar os benefícios até o ponto do produto ou serviço preencher os requisitos reais do usuário e as especificações de execução técnica, assim, uma vez mais, o patrocinador está em melhor posição para assegurar a cooperação da equipe de projeto e a empresa, durante a vida do projeto.

 

3 – Governador do projeto.

 

Enfrentado ao Sarbanes-Oxley nos EUA e seus primos em outros países, Diretorias de organizações comerciais estão sendo compelidas para levar seriamente suas responsabilidades com os acionistas e sociedade, para administrar os riscos inerentes em suas organizações. Ainda que isto não seja o bastante para fazer com que o gerenciamento superior fique interessado na conduta de seu portifólio de projetos organizacionais, é provável que venha a fazer mais cedo ou mais tarde. Mas isto não é tão franco quanto parece.

 

Existem fundamentalmente dois tipos de trabalho empreendido por qualquer empresa: As tarefas mais ou menos repetitivas ou processos que ocorrem com regular periodicidade, e que compõem sua esfera habitual de operações (negócios como sempre), e atividades mais ou menos únicas que são empreendidas uma vez, por uma equipe temporária, para alcançar alguma forma de mudança benéfica (projetos ou programas). Neste artigo, o termo ‘projetos’ foi usado genéricamente para este último tipo de trabalho, não importando se programas ou projetos. Não obstante, os dois tipos de trabalho são fundamentalmente diferentes, exigindo formas bastante diferentes de gerenciamento e governança, como Rodney Turner e Ann Keegan demonstraram. (Turn e Keegan, 1999)

 

Em prática, isto significa que a tarefa de governança de projetos individuais provou ser desafiadora para patrocinadores que subiram para o topo de suas organizações por sucesso na administração dos negócios usuais. Os extremos de Scylla e Charybdis são representados por tendências de abdicar e deixar coisas para o gerente do projeto e equipe ou alternativamente, micro-administrar e desviar a equipe do projeto de seu enfoque adequado, para fornecer cada vez mais informações ao comitê de governança.

 

4 – Amigo em lugares altos.

 

Este é, talvez, o papel que é mais intuitivo para os patrocinadores executarem. Em virtude de sua credibilidade e condição, patrocinadores são idealmente situados para ajudar com o gerenciamento junto ao alto escalão de stakeholders.

 

Se isto envolve obter recursos adequados de gerentes de linha durões, ou ganhar os corações e mentes das pessoas influentes que se opõe ou estão desinteressados pelo projeto.

 

5 – Campeão visível do projeto.

 

O último dos cinco papéis principais do patrocinador é, na verdade, e um amálgama do primeiro ao quarto – conseguir transmitir uma grande ‘liderança sentimental’ do projeto de forma que as pessoas em todos os níveis da organização entendam qual seja o comprometimento para com o projeto e exijam os benefícios que fluirão disto. É, talvez, o mais exigente dos papéis, requerendo domínio de três mundos bastante distintos: O mundo de realidade externa (enfocando na tarefa), o mundo de relações interpessoais (administrando relações) e o mundo de seu próprio comportamento, atitudes e valores (auto gerenciamento do patrocinador).

 

Embora muito do enfoque dos primeiros quatro papéis tem estado na tarefa, os outros dois mundos são igualmente importante. O gerenciamento de relações requer ao patrocinador perguntar a ele mesmo como:

  • Todas as partes são envolvidas de forma clara em seus papéis?
  • As pessoas certas, tomam as decisões certas sobre o programa, e no jeito certo?
  • Todos estão fazendo o que precisa ser feito para a mudança desejada ser realizada?

 

Semelhantemente, o auto gerenciamento do patrocinador envolve perguntas como:

  • Eu estou dedicando tempo suficiente para o programa?
  • Eu ‘apaixonadamente’ retrato uma convicção congruente no caso de negócios?
  • Faço meu comportamento e atitudes encorajarem o gerente de projeto e a equipe para pensar além do projeto, e procurar por soluções que atendam de forma global as metas de projeto?

 Quais são as atividades essenciais do patrocinador?

 

Estes cinco papéis, derivados da observação, e não de uma pesquisa rigorosa, são de um bom senso lógico. Mas que tal a evidência? São todos igualmente importantes, com o corolário de que nenhum é especialmente importante? Ou existe alguma evidência que alguns importam mais que outros? Cada um dos mais de trinta modelos de maturidade que estão atualmente em uso, que fazem menção do patrocinador e governança, colocam ênfases em aspectos diferentes do trabalho do patrocinador.

 

A terceira e final seção deste artigo sugerirá algumas tentativas de para estas perguntas, baseada em pesquisa recente executado por Sistemas Humanos.

 

Como o patrocinador contribui para sucesso de projeto?

 

A pesquisa que será reportada neste artigo, não foi dirigida (focada) principalmente para patrocinadores de projeto, embora diferentemente de muitas outras pesquisas, reconhece a importância de governança e patrocínio desde o desenho das fases de projeto. O desenho da pesquisa foi desenvolvido a partir de pesquisa anterior (Cooke-Davies, 2001; Cooke-Davies, 2002a; Cooke-Davies, 2002b; Cooke-Davies, 2004c) e que é resumida na Figura 1 abaixo.

Um auto-questionário foi desenvolvido com perguntas sondando a presença ou ausência de áreas de capacidade específicas a cada nível, e o grau de sucesso realizado para cada critério a cada nível. Claramente tal método sofre de algumas fraquezas: A amostra é auto-selecionada e não pode ser a representação de todos os projetos e todas as organizações; Os questionados estão respondendo do ponto de vista de projetos completados, que podem levar a um preconceito “post hoc” em suas respostas (se ele foi bem sucedido, nós temos boa capacidade e vice-versa); e porque as perguntas foram cuidadosamente selecionadas de pesquisa prévia, é esperado que muitas variáveis estarão correlacionadas umas com as outras (alto correlacionamento).

O instrumento contém 44 perguntas sobre capacidades: 21 no nível organizacional, 10 governança/patrocínio e 13 no nível de projeto. Cada pergunta é uma declaração que é respondida usando uma estrutura de quatro opções e pesos, variando de Completamente Falso (1) para Completamente Verdade (4).

Complementando, existem 21 perguntas sobre sucesso alcançado: 10 organizacionais; 6 governança/patrocínio e 5 projeto. A resposta para cada  questão é dividida em 4 faixas (marcada 1 a 4) com uma opção “desconhecido”. Em geral um placar de 3 implica em um resultado conforme expectativas, 4  um pouco melhor, 2 um pouco pior e 1 muito pior.

Muitas das debilidades metodológicas serão compensadas com dados suficientes, e até o momento, existem 168 registros de dados válidos na análise reportada aqui, no nível de projeto, 117 no nível de governança e 30 no nível organizacional. Os questionados que respondem em um nível mais alto geralmente respondem também, em níveis mais baixos.

Os dados foram distribuídos: 121 dos EUA, 38 no Reino Unido e 9 em outros países. Uma larga variedade de indústrias foi representada. Os questionados eram gerentes sêniores (12), patrocinadores de projeto ou membros dos comitês de governança (87), pessoas responsáveis pelos processos do projeto ( 19), gerentes de projeto (31) e membros da equipe do projeto (19).

 

 Comparação entre resultados nos três níveis.

Talvez o primeiro resultado notável é que só 3% de organizações disseram que sua carteira global de projetos se encontra ou excede expectativas, e embora o quadro seja um pouco melhor no nível de governança/patrocínio, 8% dos projetos, e no nível de projeto quase 20%, ainda não é um quadro para se orgulhar. (Figura 2)

 Organização, Governança/Patrocínio, Projeto

O quadro para capacidades reflete isto até certo ponto, embora as capacidades pareçam ser maiores em todos os casos de sucesso que eles conduziram. O padrão mostra que no nível de gerenciamento de projeto, a maioria das organizações estão no caminho certo (alguns mais outros menos) para  terem as capacidades básicas de gerenciamento de projeto em ordem, embora isto seja menos verdadeiro no nível governança/patrocinador, e definitivamente irreal no nível organizacional, onde mais que um quarto de todos os questionados acreditam que as capacidades necessárias estão largamente ou completamente ausentes. (Figura 3)

 Organização, Governança/Patrocínio, Projeto

No nível organizacional, se é que faz sentido apresentar análise com somente 30 conjuntos de dados, nos dois níveis mais baixos, porém, existem algumas conclusões muito interessantes que podem ser desenhadas.

 Governança/Patrocínio Nível Capacidades e Sucesso (Efetividade)

 

Os dados mostram projetos que não tiveram boas entregas dos benefícios para os quais foram empreendidos.

 Só 7% de todos os projetos entregaram 100% ou mais dos benefícios esperados deles, enquanto mais de dois terços entregaram menos que 75% dos benefícios esperados. E estas figuras se aplicam só para aqueles 75% de projetos que podem fazer uma estimativa – os um quarto restantes são incapazes de avaliar até que ponto quaisquer benefícios foram entregues. E ainda, patrocinadores não estão muito insatisfeitos com seus projetos (Vejam figura 4).

Em termos de capacidades de governança/patrocínio, existe variação considerável entre a pior (sistemas financeiros integrados) que são mais ausentes do que presentes, e a melhor (claridade de meta sobre projetos e presença de um caso de negócios) que são mais presentes que ausentes. (Veja figura 5)

Aproximadamente 26% da variação em sucesso é computada pela variação na capacidade governança/patrocínio, e existe uma correlação clara entre o sucesso alcançado e as capacidades possuídas (veja Figura 6). Não há duvidas que um caso de negócios constrangedor possa ser favorecido pelas capacidades dos patrocinadores.

Mas são todas as capacidades igualmente importantes? Qual deveria ser o enfoque de um programa para melhorar a capacidade de um patrocinador? É aí onde uma forma adicional de análise prova ser útil: Que Capacidades importam mais?

Uma técnica conhecida como Árvores de Classificação e Regressão podem ser usadas para examinar os dados a fim de achar qual é o melhor prognóstico de um dado resultado – no caso deste artigo, efetividade (sucesso de projeto no nível governança/patrocínio) e eficiência (sucesso de gerenciamento de projeto no nível de projeto, usando as medidas clássicas de tempo, custo, escopo, qualidade e HSE). Este método tem a vantagem de não só identificar qual fator dentre  todos, que se correlaciona com o sucesso é o melhor prognóstico de sucesso, mas também ir mais fundo nos dados procurando pelo próximo melhor prognóstico, e assim por diante. Também pode dar uma quantitativa predição da melhoria no sucesso que pode ser esperado.  Os resultados para efetividade são mostrados na figura 7, e para efetividade na figura 8.

Ao todo, das nove capacidades que mais fortemente correlatam melhorar efetividade (como medidos por benefícios entregues, performance técnica alcançada e satisfação dos stakeholders) e melhor eficiência (como medido por tempo, custo, escopo, qualidade e HSE) não menos do que seis são dependentes para uma maior ou menor extensão nas capacidades e esforços do patrocinador do projeto.

Em termos de efetividade, o patrocinador é o melhor posicionado (1) para assegurar que todas as opções estratégicas serão consideradas antes do projeto ser aprovado, (2) assegurar que o projeto irá receber todos os recursos e que (3) a equipe de projeto terá a autoridade necessária para realizar as metas de projetos. Em termos de eficiência, o patrocinador atua com grande força em  (4) assegurar a qualidade do caso de negócios em que o projeto esta autorizado, em (5) assegurar a responsabilidade para que a realização dos benefícios fique com as pessoas certas na organização e (6) que os requisitos de execução técnica do projeto sejam alcançadas, para que, então, o caso de negócios seja realizável.

 O patrocinador é a “dobradiça” na qual a maturidade gira?

Se maturidade é abordada como uma série dos processos, cada um tem que ser definido, administrado e otimizado, não existe nenhuma razão para valorar o papel do patrocinador mais altamente que qualquer outro papel na organização. Se, por outro lado, o propósito de maturidade é para entregar projetos com resultados consistentes, então eu espero que este artigo tenha convencido vocês que o patrocinador desempenha realmente um papel integrador.

É hora para que os profissionais de gerenciamento de projeto das empresas forneçam ajuda e direção para os Patrocinadores Executivos!

Bibliografia:

Terence J. Cooke-Davies PhD BA FAPM FCMI FRSA www.humansystems.net Presidente de executivo, Sistemas Humanos Internacionais, Professor adjunto, Universidade de Tecnologia, Sydney, Companheiro Honorário de pesquisa, University College, London.

Até o próximo artigo!

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